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萊茵哈德?摩恩

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球球大作战空白名怎么弄貝塔斯曼集團歷史萊茵哈德?摩恩

出類拔萃的企業家



你必須讓人們相信你?!薄饈搶騁鴯隆つΧ髯罹哂跋熗Φ淖頤?。無論他是在戰爭中服役的年輕軍官,還是之后成為二十世紀出類拔萃的企業家,他始終將此座右銘謹記于心,并時時用于工作之中。


十六歲時,摩恩在學校作文里寫道:在我今后的人生中,“我要盡可能地完成更多的事情”。他說他想要做出些成就,做好繼續調整和學習的準備,而且把他取得成功的決心視為對社會的承諾,視社會安樂為己任。一個十六歲的孩子,竟有如此想法,不禁令人欽佩。


事實上,在貝塔斯曼集團實現人生抱負并非他的初衷:年輕的他,在自然科學方面很有天賦,有著完全不同的規劃。24歲時,他從美國戰俘營回到了被戰爭摧毀的故鄉居特斯洛。那時他想成為一名工程師,但并未如愿以償。


戰爭幾乎摧毀了一切。貝塔斯曼出版公司的車間和機械設備大部分遭到了毀壞,瀕臨停業。1944年,公司因非法購紙而被責令停止運營;作為二戰時德國國防軍文獻《Feldpostliteratur》(軍隊文藝版) 的最大供應商,貝塔斯曼在巨大政治壓力下艱難生存。在400名前雇員中,大約只有150人留了下來。戰后各方面條件非常惡劣,年輕的萊因哈德面對的是在破產邊緣上的家族企業。不過,他最后成功地將它變身為一家跨國公司。


恩酷愛步行,可以在周末輕松徒步走完30公里,一路上琢磨如何面對各種挑戰。他能夠感覺到故鄉的人們對他的期望。他的大哥在二戰中喪生,二哥在執行行動時失蹤,父親海因茲·摩恩(Heinrich Mohn) 也病重。他從未忘記過,居特斯洛的員工和他一起在嚴寒和廢墟中并肩作戰,清理破敗的場地,幫助公司起死回生。在二戰中,作為一名年輕軍官,他自然而然的學到了很多領導才能。正是這些才能幫助他應對管理業務上的各種挑戰。1946年冬天,在面對留下的員工的第一次演講中,他仍然堅信自己的座右銘:“你必須讓人們相信你”。


視員工為合作伙伴

 

從一開始,他就視貝塔斯曼的每一位員工為合作伙伴。企業文化的支柱就源自他的這種信念。萊茵哈德·恩比任何人都懂得如何通過授予自主行事的自由來激勵員工。他并不喜歡嚴格的等級制度。作為經歷過納粹統治的年輕人,他十分清楚盲目的順從權威會導致什么后果,因此他想做得更好。他給予員工們足夠的自由,讓他們更好地完成工作。他為快速成長的貝塔斯曼公司建立了一種分散化的體制,并且把權力下放至很多能人手中。他把自己看作是員工的合作伙伴,以同事的身份和員工說話。他自始至終都信奉“所有權與責任共存”。他和妻子莉茲·摩恩 (Liz Mohn,中文名:孟麗致) 一起致力于確?!盎乇ㄉ緇帷背晌臼姑豢苫蛉鋇牟糠?。


作為一名企業家,萊茵哈德·恩的偉大人生成就在聯邦德國歷史上并不多見。恩為公司發展奠定了堅實的基礎,使位于居特斯洛的Christian出版公司能夠在六十年里發展成為如今的貝塔斯曼集團:歐洲最大的傳媒公司,業務遍及全球,員工總數超過10萬人。集團旗下子集團包括:RTL——歐洲最大的廣播電視公司;企鵝蘭登書屋——全球最大的大眾圖書出版商;古納雅爾——歐洲最大的期刊雜志出版公司;歐唯特——由原來的印刷業務發展而來服務供應商。由萊茵哈德·恩早年成立的讀書俱樂部目前仍在運營。在整個貝塔斯曼集團中,基于萊茵哈德·恩個人信念的企業文化繼續盛行:伙伴關系、創業家精神、創造力、社會義務構成了如今“貝塔斯曼企業文化”的核心。


公司初期的迅速擴張讓年輕的恩夜不能寐。首先,公司快速擴張的花銷超過了本就不大看好公司前景的銀行愿意提供的資金支持。當時認識恩的人說,和其他創業家一樣,“恩像小狗一樣被銀行折磨”。最后,恩不得不求助于他的員工們。恩向員工展現他的創業家精神,并激發員工的創業激情。他呼吁員工們竭盡全力重建公司。作為回報,他們將得到公司利潤分成——現在貝塔斯曼集團依然實施這種伙伴關系制度。


業務和文化和諧共處

 

在事后看來富有遠見的舉動,對于一個專注的創業家來說卻是理所當然?!拔椅飾易約?,我到底該怎么做,人們才會和我一起重建公司。他們都想有自己的房子,想要穩定的工作?!彼壞鬩膊輝諍躋蛭縵瘸莢憊げ斡牘芾磯灰徊糠秩順莆?/span>“Red Mohn” (紅罌粟) (編者注:Mohn在德語里是“罌粟”的意思)。


恩在很多事情上領先于他所處的時代,和許多勇于創新的開拓者一樣,摩恩也經歷了從經常被嘲笑,到為人所嘆服,再到受人尊敬的旅程。他認為把員工當作伙伴并不是一種權力傾向,而是一種企業文化,是公民權的表達以及對社會的責任感。


德國前總統約翰內斯·勞 (Johannes Rau) 曾稱,萊茵哈德·恩看待員工的觀點是“商業和文化和諧共存的典范”。


如果有人把貝塔斯曼集團發展為跨國公司道路上的每一次成功和每一個進步都歸功于萊茵哈德·恩的個人才能,那么這個人不僅是在掩蓋歷史,也是在為萊因哈德·恩貼上一個他絕對不會贊同的標簽,更是忽略了萊茵哈德·恩建立的貝塔斯曼集團理念中至關重要的組成部分。摩恩很早就開始把責任下放給管理部門。無論是在印刷、裝訂還是銷售上,他都能合理授權,迅速把相關業務線轉化成獨立部門。


萊茵哈德·恩希望這些部門的經理像獨立企業家一樣經營各自的部門。他信任經理們,并且給他們足夠的自由。時至今日,貝塔斯曼集團的經營決策權仍然掌握在運營日常業務的員工手中。權力下放造就了企業的多樣性,也讓公司的思想家和戰略家萊因哈德·恩早期就可以集中精力關注大局和重大問題。他通過這種方法應對所有挑戰,儼然成為貝塔斯曼輝煌歷史的一部分。


積極尋求新觀念

 

1949年末,公司狀況岌岌可危,幾近破產。萊茵哈德·恩手下的銷售總監對他說:“如果人們拒絕買書,那么我們不得不主動把書送到他們面前?!崩騁鴯隆?/span>恩相信了他的能力,并欣然接受了這一觀點。一個偉大的觀念就此誕生。


1950年6月1日,貝塔斯曼Lesering書友會成立。這個主意隨即取得了巨大成功。一年后,書友會擁有了十萬會員,四年之后,會員數已達到一百萬。貝塔斯曼Lesering書友會很快成為戰后德國經濟奇跡的代表。


恩選擇用新觀點來處理任何困難。他曾說:“有的人喜歡啤酒,有的人喜歡躺下享受陽光,而我喜歡思考?!鋇北鶉寺愫?,躺下放松時,他卻不斷問自己,我們如何才能做得更好。


對新道路、新方法的不懈探索始終是他天性的一部分。恩對他的管理人員和員工要求很高,因為他自己時刻準備著為公司獻出一切。貝塔斯曼的員工知道,恩會為了他們做任何事。整個貝塔斯曼公司都可以感受到這種精神的存在。


當德國百科全書出版社拒絕為貝塔斯曼旗下的書友會提供授權時,恩馬上成立了詞典編輯部門和地圖機構。當唱片公司拒絕為貝塔斯曼音樂俱樂部授權時,他成立了Ariola。借助旗下Heintje、Udo Jürgens、Peter Alexande、Robert Stolz等藝人,Ariola很快成為了德國最成功的唱片公司。


隨著貝塔斯曼業務的拓展,書友會進入越來越多的地區。1962年,書友會進軍西班牙,七年以后,又拓展了南美市場。法語書友會France Loisirs于1970年成立,并很快成為德國境外最大的書友會。

貝塔斯曼的崛起,無疑可以讓公司成為全球主要的藍籌股公司之一。但萊因哈德·恩并不認為這是唯一的選擇,更不是最好的出路。



注重實踐,腳踏實地,保持理性

 

二十世紀九十年代初,恩把他所持有的大部分公司股份轉移到貝塔斯曼基金會。基金會成立于1977年,帶有創業家萊恩哈德·恩鮮明的個人風格,也折射了恩的人生信條“所有權與責任共存”——德國憲法的精髓。此基金會獨立于任何政治組織之外。


他將這種講求實際、實事求是和理性的方法貫徹到公司所有的重大決策中,包括:當他達到自己設定的經理年齡限制(60歲)時,卸任董事會主席,成為監事會主席;十年后,他從監事會辭職,為基金會工作,管理所有者權益和投票權的轉讓。摩恩認為他作為領導者并不是一種特權,而是一種對公司、員工乃至整個社會的義務。


作為一個獨立的研究機構和改革促進者,貝塔斯曼基金會致力于將恩在業務領域的理念融入社會領域。在闡述基金的目標時,恩曾說“我希望有一天科技主義者能認識到人們潛在的力量。成功與合作相互依存?!?/span>


盡管恩漸漸退出了公司日常運營,但直到去世前,他都一直在殫精竭慮,總是提出一些棘手的問題并不斷尋找新的答案。他撰寫了無數論文和書籍,闡述作為一個創業家的感觸,他的管理方式以及對社會的責任。


晚年的他專注于個人的精神世界思考。他曾不斷改善和測試公司的組織結構和管理技巧,同時也對其他機構如何處理這個問題產生了濃厚的興趣。


他的靈感源泉和他的思維一樣沒有局限,令局外人常常覺得摩恩的思維方式與眾不同。


即使在88歲高齡時,他仍堅持按時到居特斯洛集團總部的食堂吃午餐。在從貝塔斯曼基金會到貝塔斯曼集團總部的路上,他總是和每一位員工打招呼,甚至和年輕人開玩笑。那些看見過這一幕幕的人,就會清楚地意識到貝塔斯曼就是他的生命。這些都會提醒員工們意識到貝塔斯曼與其它規模相當的公司有著本質上的區別。在貝塔斯曼,他是一個楷模,以獨特的方式將自己的態度融入到責任共享與伙伴關系的精神中。


萊茵哈德·恩曾獲得聯邦德國頒發的功績勛章,以及不計其數的獎項和表彰。他擁有德國明斯特大學的榮譽博士學位,是羅馬俱樂部(Club of Rome)的榮譽會員。作為思想家、慈善家、公民和公司創始人,他獲得了諸多榮譽。1998年,他被尊稱為“世紀創業家”。

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